仓储会员店起源于美国，仓储会员店把自己定位为用户的“受托人”，定位中高消费客群，由传统零售商品差价模式转变为会员服务模式，通过极致的低毛利、高周转以及会员费收入以赚取利润。

　　就眼下国内仓储会员店的竞争格局来看，海外势力的傲慢和国潮的兴起，反而给国内玩家创造了发展空间，在未来，谁能打造出更懂中国消费者的会员店，谁将会胜出，而这将十分考验玩家的本土化和差异化运营能力。

　　国外的仓储会员店大都诞生于20世纪90年代，彼时美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存，在这个背景下，消费者多为价格敏感型，。反观国内，某一些程度上，仓储会员店的演化和迭代，大多是在新零售业态的基础上，从双轨制付费会员和免费会员机制，逐渐向单轨制会员演进。

　　商超消费市场正从过去的“以产品为中心”变为“以消费场景为中心”，而单轨制会员的根本，在于它不再像传统商超依赖差价获取利润，而是以严选的方式筛选品质更高的产品，缩短消费者决策时间。

　　仓储会员店核心在于满足那群消费的人高性价比和线下场景体验的需求，壁垒包括但不局限于“精选SKU”、“成本管理”、“供应商资源调动”、“自有品牌构建”等维度攻坚。

　　这也解释了，为什么直到去年国内仓储会员店才开始出圈：一方面，老牌商超老套的经营模式已经不能够满足一、二线人们的新需求；另一方面，以山姆为代表的海外势力不熟悉国内零售业态，表现出某些特定的程度上的水土不服。

　　“精品百货战略”和“大卖场战略”，是过去常见的两种零售商业模型。前者侧重于高毛利、低周转，后者偏向于低毛利、高周转，这两种零售模式在传统零售时代都是具有竞争力的。但到了新时代，互联网和信息技术倒逼零售流开始重新分工和协调，仓储会员店的“差异化运营”和“效率革命”一触即发。

　　从供给侧角度看，仓储会员店的效率是由各种零售活动组成的零售流的运营水平决定的，而零售流可大致分为物流、资金流、信息流、商流、订货流、支付流和风险流等，它们往往由零售渠道成员分工与合作完成，这是一个极其复杂的商业系统。

　　在这个系统中，如果单以互联网思维或者传统商超的渠道供应方式去做，忽略了仓储会员的服务本质，即提供有价值的消费场景，很容易会陷入规模陷阱，场景能力的体现绝不是简单复刻海外标的，而是要更懂区域消费者的购物偏好。

　　例如：盒马X会员店的会员增长数据（新办会员环比上个月增长120%）证明了差异化运营的重要性。以南京燕子矶店为例，盒马X会员店的做法是，除了SKU严筛和自有品牌构建，在商品侧还与供应商与供应链联手准备3月份的春菜季，因为南京人喜欢吃野菜，类似菊花脑、马兰头、枸杞头，这些商品也将会出现在店内。

　　当然，熟悉采购流程和供应链的人会知道，这将极其考验仓储会员店的灵活运营能力。

　　仓储会员店的核心，在于满足那群消费的人对高性价比商品和线下场景体验的需求，它难以被电商替代。参考海外仓储会员店业态以及Costco在日本和台湾的发展经历，国内仓储会业态有望进入加快速度进行发展期。

　　对于仓储会员店经营者来说，选择明确的战略就决定了企业的未来发展趋势，这是零售逻辑的起点。我们在研究仓储会员店时，同样离不开零售逻辑（人、货、场）的讨论，第一步是要提出清晰的战略，其次是看它是否拥有相应的能力来实现战略，或者如何通过发展自身的能力，在后期补足。但是始终要清楚的知道：消费者需要的是消费升级，而不是基础性需求满足。

　　就目前来看，未来是全新的零售博弈时代，以90后、Z世代为代表的“新中产”，慢慢的变成了国内消费市场的主力军，他们眼光挑剔，对商品的品质和服务有着更高的要求，而个性化的消费场景的打造和构建，靠烧钱和资本是买不来的，而服务产出组合优化的重点，将是如何把最好的产品，在最佳的时间和最好的场景下，传递给最匹配的顾客。返回搜狐，查看更加多

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